SERVICIO AL CLIENTE

7:16 Julia , 1 Comment

John Tschohl, reconocido como el principal experto mundial en servicio, asegura que lograr que los clientes regresen una y otra vez (y no se vayan con la competencia) es el talento gerencial más codiciado del mundo. La buena noticia, dice Tschohl, es que orientar una empresa hacia el servicio al cliente no es un privilegio de los grandes corporativos. Todo lo contrario, sostiene: "Las empresas en crecimiento pueden marcar realmente una diferencia frente a sus competidores, si aprenden a brindar una atención de excelencia".
¿Cómo seleccionar empleados que aprecien a los clientes? Más interesante aún: ¿cómo saber cuándo una persona en realidad estima a los clientes?Necesitas fijarte en la actitud, las sonrisas y la energía positiva de cada persona. En Estados Unidos, Commerce Bank no permite que haya un segundo encuentro si la persona no sonríe durante la entrevista. En Southwest Airlines se pide a los aspirantes que realicen una presentación ante sus compañeros (también candidatos).

Cuando un compañero no aplaude a los presentadores es eliminado. Realiza preguntas y escucha la respuesta con atención. Haz que varios líderes de servicio también entrevisten a la persona. El secreto es fijarse en las actitudes. No digas que estás buscando a alguien que aprecie a los clientes, porque el 100% de los solicitantes te dirá que así lo siente con tal de conseguir el empleo.
En esta línea, ¿qué trucos podrían implementarse a fin de motivar a los empleados y guiarlos hacia una cultura totalmente orientada al cliente?Para empezar, capacita a todo tu equipo en los conceptos básicos del servicio al cliente, incentivando la autoestima y confianza en sí mismo. Cada cuatro o 10 años, la mayoría de las empresas invierten hasta cuatro horas para mejorar el servicio de atención al cliente. La conducta de la mayoría de los empleados es tal que pareciera sienten muy poco respeto por el cliente. ¿Por qué? Porque nadie les ha enseñado a atenderlos. Reconócelos en todo lo que hagan. El dinero NO funciona. La realidad es que muy pocos empleados reciben un reconocimiento de manera consistente. 
¿Qué acciones concretas y sistemáticas puede ejecutar un emprendedor para convertirse en un diestro líder que dirige una compañía orientada hacia la excelencia en el servicio?Primero, dirige la formación de tus equipos con base en algún programa de capacitación amigable con el usuario. Esto les demostrará a los empleados que la empresa se preocupa por ellos y por los clientes. Además, le proporciona a toda la organización un libreto que le permite impulsar una cultura de servicio. Lee todo libro acerca de servicio al cliente y liderazgo que encuentres. De forma ideal, lee un nuevo libro cada mes por el resto de tu vida. 
¿Cuáles son los errores más comunes que una compañía, especialmente si está en pleno crecimiento, comete al tratar con sus clientes?Aquí va una lista de errores clásicos: 
- Creer que el cliente está equivocado.
- Pensar que los empleados van a "regalar toda la tienda" para arreglar un problema.
- Decir: "sólo yo puedo tomar esta decisió".
- Nunca capacitar a todo el personal en las destrezas de servicio al cliente.
- No integrar constantemente nuevos programas de capacitación.
- Asumir que el empleado se irá de la empresa, por lo que no puedes darte el lujo de capacitarlo.
- Soñar que tienes un número ilimitado de clientes. 
¿En qué consiste el famoso "toque personal" del servicio?Los empleados nunca usan las destrezas finas. Creo que el uso del nombre del cliente es muy poderoso. Está lleno de magia. La mayoría de las empresas se concentran en la tecnología o en otros atributos y nunca enseñan las destrezas finas. El resultado es que toda la organización evita a los clientes y no comunica su oferta de valor.
Hace poco viajé por Northwest Airlines a Londres con un boleto de US$1,200. Y ni una sola vez los empleados de primera clase usaron mi nombre. Todos lo tenían. Al nuevo personal en las líneas aéreas le enseñan seguridad. Cuando el avión se cae, ¿a quién le importan los dos últimos minutos de su vida? ¿Qué hay de las siete horas que viaja en el avión o de las dos horas que toma el registro? El toque personal sería que una aeromoza se presentara conmigo y me llamara por mi nombre. Una extraordinaria aeromoza me diría: "Sr. Tschohl, es maravilloso que viaje con nosotros. ¿Podría ofrecerle algo para beber o un periódico, Sr. Tschohl?".
Esto último sólo me ocurrió dos veces en 10 años (en cualquier aerolínea), y eso que viajo mucho. Ninguna universidad o preparatoria enseñará el toque personal. Esto depende totalmente del emprendedor. 
¿Cuáles son los pasos necesarios para implantar eficazmente una verdadera "cultura de servicio"?Debes introducir un nuevo programa de capacitación cuando menos cada cuatro a seis meses. Y ojo: debe ser nuevo. El mismo programa sería un desperdicio de recursos. La mayoría de las empresas adquieren un programa y lo usan durante más de cinco años. Es como si Coca Cola creara un solo comercial y lo pasara por televisión durante cinco años. No son tan tontos.
En lo que toca a la capacitación, la mayoría de las compañías cree que empresas como la nuestra tienen un programa mágico que pueden insertar en sus empleados, entonces ellos serán perfectos de por vida. Eso es una locura. Es clave que tengan cuando menos 20 a 40 horas de capacitación en servicio al cliente cada año. El Director General debe enseñar con el ejemplo. Una vez que el Director General se olvida de la cultura de servicio, toma menos de seis meses para que ésta muera en la empresa. 
¿Algún truco puntual para llevar esto a la práctica?Si deseas crear una cultura de servicio debes decirlo en 20 formas diferentes, esperando que todos absorban los conceptos básicos para, desde ahí, comenzar a construirla. 
¿Qué historias de éxito y sus resultados concretos pueden alentar a un emprendedor a tomar el camino del servicio?Lo principal es buscar e identificar a los líderes en el servicio. Y, si ya tienes un plan, debes ser constante. La mayoría de las empresas se concentran en el servicio durante unos cuantos meses y después olvidan el asunto. Busquen verdaderos modelos de función. Hay unos cuantos "casos" ideales como Commerce Bank, de Nueva Jersey, Dell, Amazon, Federal Express, Costco, LL Bean, General Electric. En México, tienen varios modelos de función como El Pollo Pepe, en Guadalajara, y Cinépolis. Hay muy pocos líderes de servicio. Quienes lo son, ganan las carretadas de dinero. 
Concretamente, ¿cómo medir los resultados de un mejor servicio al cliente?Tenemos 16 diferentes áreas que puedes medir con total certeza. Entre ellas están las ventas, la participación de mercado, la utilidad y las reclamaciones. (Más información en www.customer-service.com bajo el nombre "Measuring Results"). Es curioso, pero la mayoría de las empresas gastan recursos económicos en medir la satisfacción del cliente y pocas veces invierten en enseñar las destrezas de servicio al cliente. Mi sugerencia: midan puntos concretos, como ventas o participación de mercado.
La realidad del servicio es bastante dura. ¿Qué técnicas utilizar, por ejemplo, para tratar con un cliente enojado?
En mis libros presento seis pasos:
1. Escucha con cuidado e interés lo que el cliente tiene que decir. Ponte en sus zapatos. 
2. Ofrece respuestas que demuestren que te importa su inquietud y que lo estás escuchando.
3. Haz preguntas de una manera preocupada y escucha activamente las respuestas del cliente.
4. Sugiere una o más alternativas para responder a sus preocupaciones.
5. Ofrece disculpas sin echarle la culpa a nadie.
6. Resuelve el problema o encuentra a alguien que lo pueda hacer.

DIAGRAMA GANTT

21:14 Julia , 0 Comments


El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.
Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.

CREANDO DIAGRAMAS DE GANTT CON HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una manera muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representación de cada tarea. Existen macros que automatizan esta elaboración en MS Excel y Libre/OpenOffice Calc. Sin embargo, existen herramientas de gestión de proyectos dedicadas a la planificación y seguimiento de tareas, que tienen el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se introducen las tareas, sus informáticas capaces de producir una representación de tareas en el tiempo en un formato de gráfico de Gantt. También existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo la tarea de representar gráficos de progreso Gantt. Se deben valorar, por último, el uso de herramientas que usan una página web y el navegador para hacer seguimiento de proyectos.

SOFTWARE LIBRE PARA TRABAJAR CON DIAGRAMAS DE GANTT
  • OpenProj
  • KMKey
  • KPlato
  • GanttProject
  • Planner
  • NavalPlan
SOFTWARE PROPIETARIO PARA TRABAJAR CON DIAGRAMAS DE GANTT
  • Microsoft Project
  • Primavera Project Planner
  • Microsoft Visio

GESTIÓN DE PROYECTOS

21:13 Julia , 0 Comments

INTRODUCCIÓN

En la realización de cualquier proyecto, el analista de sistemas tiene una importancia vital ya que es el quien generalmente asume la dirección del proyecto encargándose así de proveer del personal necesario, y de tomar las decisiones que ayuden a que el proyecto cumpla con los objetivos propuestos. Es por esta razón que es muy importante que el analista esté familiarizado con la gestión de proyectos y todas las técnicas y herramientas que la componen, y que le facilitarán su labor al trabajar en un proyecto.
En este informe intentaremos explicar algunas de las principales directrices y herramientas que componen la Gestión de Proyectos y que ayudarán al analista a tomar de una manera más precisa las decisiones para el proyecto.

 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS?
La gestión de proyectos es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un sistema aceptable con un costo mínimo y dentro de un período de tiempo específico.
Causas de proyectos fallidos por la gestión de proyectos.
Dentro de las principales causas por las que puede fallar un proyecto, se encuentra el hecho de que los analistas no respetan o no conocen bien las herramientas y las técnicas del análisis y diseño de sistemas, además de esto puede haber una mala gestión y dirección del proyecto. Además existen una serie de factores que pueden hacer que el sistema sea mal evaluado, entre estas están:
· Necesidades no satisfechas o no identificadas
· Cambio no controlado del ámbito del proyecto
· Exceso de costo
· Retrasos en la entrega
Aunque estos factores pueden influir de manera muy trascendente en la falla de un proyecto, generalmente están acompañados de otro tipo de falencias.
Pero ¿Cuáles de estos errores de gestión de proyectos ocasionan que no se cumplan los requisitos, que se sobrepase los tiempos de entrega o se aumenten repetidas veces los costos.

La respuesta a esta pregunta puede ser hallada en dos fuentes principalmente, deficiencias en las herramientas y las técnicas de análisis del diseño de sistemas o la mala gestión de los proyectos.
En el caso de las necesidades no satisfechas o no identificadas, el error puede aparecer debido a que se omiten datos durante el desarrollo del proyecto, es por esto que es muy importante no saltar ninguna etapa del ciclo de vida del desarrollo de sistemas.
Otra causa de insatisfacción de necesidades es la mala definición de las expectativas de un proyecto en sus orígenes, ya que si no están bien definidos los requerimientos máximos y mínimos que el proyecto debe satisfacer desde el comienzo, los desarrolladores verán afectados su trabajo por el síndrome de las necesidades que crecen el cual les dejara hacer cambios en el proyecto en cualquier momento sin detenerse a pensar si esos cambios serán buenos para el proyecto como un todo, por supuesto todos estas modificaciones acarrearan alteraciones en los costos y en los tiempos de entrega
El costo que un proyecto involucra puede aumentar durante el desarrollo de este debido a que para comenzar un proyecto generalmente se exige una estudio de viabilidad en el cual no se incluyen datos completamente precisos de la cantidad de recursos que cada tarea consumirá, y es en base a este estudio que se hacen estimaciones de los recursos totales que el proyecto va a necesitar.
Además el costo puede aumentar por el uso de criterios de estimación poco eficientes por parte de los analistas.
Otro factor que puede aumentar los cotos es el aumento en los tiempos de entrega que generalmente se debe a que los directores del proyecto no son buenos gestionando los tiempos de entrega de cada una de las diferentes tareas que el proyecto involucra, es así que cuando tienen un retraso no son capaces de alterar los plazos de entrega finales creyendo que podrán recuperar el tiempo perdido, en general esta es una muy mala política de trabajo porque no siempre es posible acelerar otras tareas para ahorrar tiempo en la entrega final.
Para evitar todas estas fallas, se debe tener al mando del proyecto un buen director que conozca muy bien las herramientas de diseño y análisis de sistemas además de una buena formación en las funciones básicas de dirección.
Funciones básicas del director de proyectos
El director de proyectos no es simplemente un analista experimentado que se haga cargo del proyecto, sino más bien debe aplicar un conjunto de técnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un analista; estas técnicas y conocimientos que debe aplicar son las siguientes:

FUNCIONES BÁSICAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
Un director de proyectos debe aplicar un conjunto de técnicas y conocimientos diferentes de los que aplica un analista.
Las funciones básicas de un director o un jefe de proyectos han sido analizadas y diseccionadas por teóricos de la gestión durante muchos años.
Entre estas funciones, se incluyen la planificación, la selección de personal, la organización, la definición de calendarios, la dirección y el control.
Planificación de las tareas de proyecto y selección del equipo de proyectos
Un buen director siempre tiene un plan. El director evalúa las necesidades de recursos y formula un plan para llegar al sistema objeto. Ello se basa en el conocimiento que tiene el director de los requisitos del sistema objeto en cada momento del desarrollo. Un plan básico para el desarrollo de un sistema de información es el suministrado por el ciclo de vida del desarrollo de sistemas. Muchas empresas tienen su propio ciclo de vida estándar, y algunas de ellas tienen también normas sobre métodos y herramientas que han de usarse.
Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el proyecto:
¿Cuánto tiempo se requerirá?
¿Cuántas personas serán necesarias?
¿Cuánto costara la tarea?
¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?
¿Pueden solaparse algunas de ellas?
Estas son cuestiones propias de la planificación. Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de un gráfico PERT, que veremos más adelante en este módulo.
Los directores de los proyectos son, frecuentemente, los encargados de seleccionar a los analistas y los programadores de un equipo de proyecto. El director de proyectos debería tener muy en cuenta los conocimientos técnicos y de empresa que pueden ser necesarios para terminar un proyecto con éxito. La clave de esta misión es saber elegir adecuadamente a las personas que habrían de desarrollar las tareas requeridas e identificada como parte de la planificación de proyecto.

ORGANIZACIÓN Y DEFINICIÓN DE CALENDARIOS PARA EL PROYECTO
Dados el plan y el equipo de proyecto, el director de proyecto de proyecto es el responsable de la organización y la definición del calendario del mismo. Los miembros del equipo de proyecto deberán conocer su cometido y sus responsabilidades concretas, así como su relación de dependencia con el respecto al director de proyecto.
El calendario de proyecto debería desarrollarse con un conocimiento preciso de los requisitos de tiempo, las asignaciones de personal y las dependencias de unas tareas con otras. Muchos proyectos tienen un límite a la fecha de entrega solicitada. El director del proyecto debe determinar si puede elaborarse un calendario factible basado en dicha fecha. Si ni fuera así, debería retrasarse el limite o reajustarse el, ámbito del proyecto.

DIRECCIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO
Una vez iniciado el proyecto, el director del proyecto se convierte en su máximo responsable. Como tal, dirige las actividades del equipo y hace evaluaciones del avance del proyecto. Por consiguiente, todo director de proyectos debe demostrar ante su equipo cualidades de dirección, como son saber motivar, recompensar, asesorar, coordinar, delegar funciones y reconocer el trabajo de los miembros de su equipo. Además, el director debe informar frecuentemente del avance del proyecto ante sus superiores.
Tal vez, la función más difícil e importante del director sea controlar el proyecto. Pocos planes hay que puedan llevarse a la práctica sin problemas y retrasos. La labor del director de proyectos es hacer un seguimiento de las tareas, los plazos, los costes y las expectativas, con el fin de controlar todos los estos elementos. Si el ámbito del proyecto tiende a crecer, el director del mismo debe tomar una decisión: ¿habría que reducir el ámbito del proyecto para respetar el presupuesto y los plazos, o revisar dicho presupuesto y dichos plazos? El director del proyecto debería ser capaz de presentar alternativas, y sus implicaciones, a los plazos y presupuestos para saber responder a las expectativas.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Gráficos PERT:
PERT, que significa Proyect –o Program- Evaluation and Rewiev Technique (técnica de evaluación y revisión de proyectos –o programas-), fue desarrollado a finales de la década de 1950 – 1959 para planear y controlar los grandes proyectos de desarrollo armamentístico del ejército estadounidense. Fue desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de los proyectos cuando se realiza la planificación de los mismos. En esencia, PERT es una técnica de modelos gráficos interrelacionados.
 
DEFINICIONES Y SÍMBOLOS DE PERT
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
“Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas”
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo está dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto.
En un gráfico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.
“Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)”
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.
“Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos”
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT
Antes de dibujar un graficar un gráfico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el número de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron más personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma más estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el número de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
  • Tamaño del equipo de proyecto
  • Experiencia de los miembros del equipo
  • Número de usuarios finales y directivos
  • Actitud de los usuarios finales
  • Compromiso de la dirección
  • Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
  • Proyectos en curso
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:
  • Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
  • Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto
  • Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera:
a) Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables
b) Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal
c) Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea
d) Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera:
Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para cada tarea.

DIBUJAR EL GRÁFICO PERT
Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta.

EL CAMINO CRÍTICO EN UN GRÁFICO PERT
El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto.
USO DE PERT PARA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

ANÁLISIS DE PERT
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
GRAFICOS DE GANTT
Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un gráfico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y fórmulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un gráfico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas.

A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
Comparación De Graficos Pert Y Gantt
Estos gráficos se presentan frecuentemente como herramientas de gestión de proyectos mutuamente excluyentes. Normalmente, se recomienda PERT para grandes proyectos con alta dependencia entre las tareas: Gantt, por su parte, se recomienda para proyectos más sencillos. Todos los proyectos de desarrollo de sistemas tienen algunas dependencias entre tareas y ofrecen la ocasión de solapar tareas. Por consiguiente, los gráficos PERT y Gantt deberían utilizarse como herramientas complementarias para planear, programar, evaluar y controlar los proyectos de desarrollo de sistemas.
Por lo general los directores de proyectos de sistemas de información prefieren los gráficos Gantt por su sencillez y su capacidad para mostrar el calendario de un proyecto. En los paquetes de software de gestión de proyectos reúnen las mejores características de PERT (sobre todo, el análisis del camino critico) incorporadas en gráficos de Gantt. Cuando se introducen las tareas, se incluyen también su duración y sus dependencias. Las barras de Gantt se planifican en el tiempo de manera que tengan en cuenta sus dependencias. Por lo general el camino critico se resalta con mayor intensidad. Además, también se destaca la cantidad de tiempo muerto apreciada en las tareas de caminos no críticos. Esta presentación puede probar su utilidad cuando se decida que tareas se retrasarán con objeto de conseguir recuperar el tiempo en las tareas que superan los plazos previstos.

SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Ejemplos de paquetes de este tipo son Project, de Microsoft, y Project Manager Workbench, de Applied Business Technology. Estos paquetes simplifican enormemente la preparación de gráficos PERT y Gantt, permitiendo la transformación automática de ambos tipos de gráficos. El software permite también a los directores de proyectos asignar recursos humanos y económicos a las tareas, informar sobre la evolución del proyecto y hacer ensayos del tipo “si-entonces” cuando se intente modificar el plan del proyecto como consecuencia de desviaciones en el calendario.
Algunos paquetes ofrecen también software de recuento de tiempos para llevar a cabo un seguimiento del tiempo real invertido en los diferentes tipos de actividades. Esta información puede ser de utilidad para comparaciones de rendimiento y cuentas de clientes.
GESTIÓN DE EXPECTATIVAS
Los directores de proyectos con experiencia a menudo se quejan de que gestionar las expectativas de los proyectos es más difícil que gestionar el coste, los plazos, los equipos o la calidad.
 
LA MATRIZ DE GESTIONA DE EXPECTATIVAS
Es una herramienta basada en conjunto de reglas cuya misión es ayudar a los directores de proyectos a valorar los posibles cambios en los parámetros de un proyecto, entre estos parámetros está el coste, el calendario, el campo de aplicación y la calidad.
Todos los proyectos tienen metas y limitaciones sobre el coste, los plazos, el ámbito de aplicaciones y la calidad. La realidad sugiere que no suele ser posible optimizar todos los parámetros, y que es preciso enfrentarse a lo que es factible y lo que es aceptable dentro de la gestión.
Prioridades:
-Maximizar o minimizar
-Limitación
-Aceptación
Reglas que da a conocer la matriz de gestión:
-En cualquier proyecto, deben ponerse tres signos x repartidos en las nueve celdas disponibles
-Ninguna fila debe contener más de una x.
-Ninguna columna debe contener más de una x
En los inicios de cualquier proyecto, el director de proyectos debería considerar instruir al propietario del sistema en este concepto de matrices y trabajar con el propietario del sistema para rellenar dichas matrices.
En la mayoría de los proyectos, sería difícil anotar todos los requisitos de calidad y ámbito de aplicación de matriz. En su lugar, podrían adjuntarse en un documento anexo.
El director de proyectos nunca debe fijar, y ni siquiera sugerir, estas prioridades.
El director de proyecto debe hacer cumplir las reglas.
Aplicación de la matriz de gestión de expectativas
Supongamos que tenemos una matriz de gestión de expectativas acorde con las reglas anteriormente mencionadas. ¿Cómo podría esta matriz ayudarnos a gestionar las expectativas?
Durante el transcurso de un proyecto de desarrollo de sistemas medio, las prioridades no son estables. Diversos factores económicos, legales y políticos pueden introducir cambios en las prioridades. Los presupuestos pueden ser más o menos rígidos. Los plazos serán más o menos flexibles. La calidad puede hacerse más importante (rara vez menos) .Y con mucha frecuencia, las necesidades aumentan (rara vez disminuyen). Como ya se ha advertido, estos factores cambiantes, influyen en algún grado sobre todas las medidas. La cuestión es conseguir gestionar las expectativas a pesar de los cambios introducidos en los parámetros del proyecto.
La técnica que se aplica es relativamente sencilla .Siempre que se empiecen a producir desviaciones en las medidas maximizar /minimizar o de limitaciones, se tendrán un posible problema de gestión de expectativas.
Cuando nos vemos enfrentados, a cambios en nuestra matriz existen varias vías de acción posibles:
a) Puede reasignarse los recursos (costo y o calendario)
b) Podría aumentar el presupuesto, pero permitiendo mayores desviaciones en los plazos planificados.
c) Es posible reducir las necesidades de los usuarios (o la calidad) estableciendo prioridades entre dichas necesidades y pasando algunas de ellas a la versión 2 del sistema.
d) Por último, es posible cambiar la medida de prioridades, llamado migración de prioridades.
Solo el propietario del sistema puede realizar la migración de prioridades .Se pueden cambiar las veces que se quiera , pero respetando , el funcionamiento de la matriz, por último la migración de prioridades , no significa necesariamente , que el proyecto no se esté cumpliendo.
Gestión de recursos humanos
La gestión o supervisión de los miembros de un equipo de proyectos es tan importante como la planificación y el control del calendario, el presupuesto y las expectativas del proyecto. Esta cuestión podría merecer un módulo completo dedicado específicamente a ella. Por motivos de espacio, remitiremos a los lectores a dos delos libros más valiosos, y además breves, jamás escritos sobre este tema:
a) The one minute manager
b) El sutil arte de la delegación y la responsabilidad
Conclusión
Además de las responsabilidades de análisis y diseño de sistemas, los analistas de sistemas asumen con frecuencia el papel de directores de proyectos. Una mala gestión de proyectos desemboca a menudo en la no definición de necesidades de usuario final, en excesos de costos y en retrasos en la entrega de los proyectos. Las causas de estos problemas pueden ser omisiones realizadas durante el desarrollo de sistemas, definición imprecisa de objetivos, estimaciones de costos prematuras, deficientes técnicas de estimación, mala gestión de tiempo y falta de liderazgo. Es responsabilidad del analista de sistema evitar estos errores y llevar a buen término el proyecto tanto en tiempo como en presupuesto. Entre las funciones básicas de la dirección de proyecto se incluyen la planificación de las tareas de proyecto , la elección del equipo de proyecto , la organización y la planificación de los esfuerzos del proyecto, la dirección del equipo y el control de la evaluación del proyecto.

SISTEMA ERP

17:06 Julia , 0 Comments


PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES
Los sistemas de planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise resource planning) son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.
La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía. Sin embargo, la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP pueden intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.
Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relación administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales como comercio electrónico, administración electrónica, telecomunicaciones electrónicas y finanzas electrónicas; asimismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo únicamente una relación administrativa con ellos (SRM).
Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un Sistema de Administración de Recursos Humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.

DEFINICIÓN
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (en inglés ERP, Enterprise Resource Planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo".
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
  • Optimización de los procesos empresariales.
  • Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
  • La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
  • Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:
  • Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.
  • Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
  • Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
Otras características destacables de los sistemas ERP son:
  • Base de datos centralizada.
  • Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
  • En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes.
  • Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.
  • Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con multiplicidad de bibliotecas, eso sí) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión.
  • La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizados).
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación.
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:
  • Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.
  • Definición del modelo de negocio.
  • Definición del modelo de gestión.
  • Definición de la estrategia de implantación.
  • Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
  • Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
  • Análisis del cambio organizativo.
  • Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
  • Implantación del sistema.
  • Controles de calidad.
  • Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
  • Benchmarking de la implantación.
IMPLEMENTACIÓN
Debido a que cubre un espectro de aspectos de la gestión de una empresa, un sistema de software ERP está basado en algunos de los productos de software de mayor tamaño y complejidad en la industria. Al implementar tales sistemas en una compañía la metodología tradicional solía involucrar a un grupo de analistas, programadores y usuarios. Este fue el esquema que se empleó, por lo menos, hasta el desarrollo de Internet. Esta permite a los consultores tener acceso a las computadoras de la compañía con el fin de poder instalar los datos actualizados y estandarizados de implementación del ERP, sin ayuda profesional. Este tipo de proyectos pueden llegar a ser muy caros para grandes compañías, especialmente para las transnacionales. Las compañías especializadas en la implementación del ERP, sin embargo, pueden agilizar estos procesos y completar la tarea en menos de seis meses con un sólido examen piloto.
A la hora de realizar la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de consultoras tecnológicas. La consultoría en materia de ERP es de dos tipos, la consultoría de negocios y la consultoría técnica. La consultoría de negocios estudia los procesos de negocios actuales de la compañía y evalúa su correspondencia con los procesos del sistema ERP, lo cual generalmente incluye la personalización de ciertos aspectos de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consultoría técnica muchas veces implica programación. La mayoría de los vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios de sus clientes.
Muchas de las empresas que buscan la implantación de un ERP comenten el error de buscar soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora. Este tipo de empresa, no solamente les ayuda en la implantación sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos los aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administración del cambio. Algunas de las empresas integradoras más importantes son QSAvs, Deloitte, EDS, Informática el Corte Inglés, Accenture, Pricewaterhouse Coopers, IBM, Steria, GETI, Neoris, Solusoft, o AVANADE.
Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque muchos paquetes no están diseñados para su personalización, así que muchos negocios implementan sus sistemas ERP siguiendo las mejores prácticas de la industria. Algunos paquetes ERP son muy genéricos en sus reportes e informes; la personalización de dichos elementos se debe hacer en cada implementación. Es importante tener en cuenta que en ciertas ocasiones tiene mucho más sentido la compra de paquetes de generación de reportes fabricados por terceros y que están hechos para interactuar directamente con el ERP.
Hoy en día, un buen número de sistemas ERP tienen una interfaz Web. La ventaja de este tipo de interfaz es que no requiere la instalación de una aplicación cliente. Mientras se tenga una conexión a Internet (o a la red local de la empresa, según sea el caso), se puede acceder a los ERP basados en Web a través del típico navegador web.

VENTAJAS
Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, está integrado.
El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras).
La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger a la organización en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.
Hay conceptos de mercadotecnia y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administración de la manufactura.


DESVENTAJA
Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.
Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:
  • El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educación y cómo hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no está capacitado para el manejo del mismo.
  • Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados con el sistema.
  • La instalación del sistema ERP es muy costosa.
  • Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias.
  • El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la estructura corporativa.
  • Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita como una de las principales causas de falla.
  • Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.
  • Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.
  • Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.
  • Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
  • La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.
  • La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software.
  • Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios.
  • Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del consumidor.
ERP VERSUS SOFTWARE DE GESTIÓN
La clasificación de un determinado software de gestión como ERP determina que disponga de una serie de requisitos y funcionalidades que posibiliten su diferenciación. En el mercado del software de hoy en día es habitual que cualquier suite de gestión pretenda un mayor reconocimiento (por lo general irreal, dado que es igualmente necesario un software de gestión normal que un ERP, sólo que para niveles diferentes) por el hecho de ser conocida como ERP en lugar de como software de gestión. Así podemos ver como estrategias de marketing que determinados programas de gestión que llevan en el mercado varios años, cambian bruscamente su denominación a ERP, buscando un nicho de trabajo superior (por lo general acompañado de una mayor remuneración, reconocimiento, etc.) sin incrementar proporcionalmente la funcionalidad.
La principal diferencia estriba en la definición. Un ERP es una aplicación que integra en un único sistema todos los procesos de negocio de una empresa. Adicionalmente se pretende que todos los datos estén disponibles todo el tiempo para todo el mundo en la empresa (obviando por el momento permisos sobre disponibilidad, etc.) de una manera centralizada.
Esto descarta como ERP aquellos programas basados en múltiples aplicaciones (denominados comúnmente suites) independientes o modulares que duplican la información (aun cuando la enlacen automáticamente) o no la centralizan en una única base de datos. También elimina aquellos programas que se basan en sistemas de base de datos de ficheros independientes (sin motor de base de datos).
Por otra parte la definición tradicional nos dice que los ERP están diseñados para modelar y automatizar todos los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas distintos. Un ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa.
Así que a la característica de la base de datos centralizada y de que los componentes del ERP interactúen entre sí, consolidando todas las operaciones, se debe añadir que en un sistema ERP los datos se introducen una sola vez, debiendo mantener la consistencia, y ser completos. Como característica colateral se puede añadir que, normalmente, las empresas deben de modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Es lo que se conoce como Reingeniería de Procesos.
Estas características básica debieran permitir diferenciar básicamente entre una suite de gestión (habitualmente compuesta de programas o módulos de facturación y contabilidad) y un ERP puro que debiera incluir todas aquellas funcionalidades que una empresa pueda necesitar (gestión de proyectos, gestión de campañas, comercio electrónico, producción por fases, trazabilidad, gestión de la calidad, gestión de cajas descentralizadas o centralizadas (TPVs), pasarelas de pago electrónico, gestión de la cadena de abastecimiento, logística, etc) integradas y enlazadas entre sí. No basta con tener algunas de esas funcionalidades. Realmente es necesario tener todas, aun cuando no siempre las empresas las necesiten en este momento. Pero deben de estar disponibles internamente para suplir las necesidades futuras.
El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestión es otro asunto, no obstante la definición y características de un ERP debieran quedar claros.
Así por ejemplo la gestión correcta de la cadena de abastecimientos es vital para una empresa que precise de un ERP (una gran parte de los procesos de negocio dependen de la cadena de abastecimiento y su logística asociada), pero puede no serlo tanto para otra que necesite únicamente automatizar una parte de sus procesos de negocio. El que la primera debe de utilizar un ERP es claro, que a la segunda le basta una suite de gestión más simple, puede ser más discutible (en función de las necesidades reales de la empresa tras pasar por una reingeniería de procesos), lo que no es justo ni real, es denominar comercialmente ERP a la suite de gestión utilizada por la segunda empresa.
En definitiva, las suites de gestión y los ERP ocupan dos nichos de mercado, claramente distinguibles desde un punto de vista técnico, pero comercial y publicitariamente cruzables desde abajo hacia arriba. Esto último es lo que hace que muchas empresas medianas o grandes, se enfrenten con graves problemas de gestión al implementar un software que creían ERP y que deja fuera de sus necesidades, bien sean actuales o futuras, muchos de los procesos de negocio básicos que la empresa usa o que ha pasado a usar con el devenir del tiempo.

Conclusion Logistica Inversa

12:55 Julia , 0 Comments

3. Conclusiones.

3.1 La logística inversa es tema reciente, del cual se posee poco conocimiento o se desconoce del todo sobre éste. Actualmente son muy pocas las empresas costarricenses que utilizan este sistema de forma adecuada.

3.2 La logística inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres.

3.3 Para implementar un sistema de logística inversa de manera eficiente se debe producir una mentalización y colaboración total entre todos los agentes: proveedor, recursos humanos, distribución, transporte, y usuario final.

3.4 La logística inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora cuando se está entendiendo que es un factor de negocio muy importante.

Logistica Inversa

12:54 Julia , 0 Comments


2 La logística inversa

Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya que prácticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.

Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.

Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución.

En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día.

2.1 ¿Por qué logística inversa?

La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible.

La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.

Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución.

La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.

Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera para la reducción de costes en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades.

Según Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organización para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinión la logística inversa es un flujo de material hacia atrás en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolución de los productos al final de su vida. En EE.UU, la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifestó.

El líder de REVLOG, indicó que el interés de las compañías es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las compañías que hacen su logística de forma externa tendrán costes más bajos que los que la realizan de manera interna" comentó.

2.2 La logística inversa no es un capricho.

Existen por lo menos tres vectores para su impulso:

2.2.1 Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción mas bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables

2.2.2 Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera.

2.2.3 Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta".

2.3 Causas que generan la necesidad de una logística inversa
Mercancía en estado defectuoso
Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales

2.4 Hasta dónde llega la logística inversa
Clientes
Hipermercados
Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
Supermercados
Cliente Final

2.5 Procesos en logística inversa.

Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de compras, reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución de materiales, y gestión de residuos.

En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar los cinco enfoques señalados:

2.5.1 Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".

2.5.2 Reducción de insumos vírgenes: Implica: a) actividades de ingeniería de producto, y b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno".

2.5.3 Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.

2.5.4 Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).

2.5.5 Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa.

La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se esta dando, es importante tener una plantación estratégica de logística inversa.

2.6 Actividades de la Logística Inversa
Retirada de mercancía
Clasificación de mercadería
Reacondicionamiento de productos
Devolución a orígenes
Destrucción
Procesos administrativos
Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

2.7 Elementos de dirección en la logística inversa

Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada dirección en logística inversa:

2.7.1 Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpliese con los requisitos de devolución.

2.7.2 Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación) También aquí entraría la decisión de cómo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo.

2.7.3 Sistemas de información de la logística inversa. No existe un software diseñado especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a través de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logística inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución, entre las que se encuentran:
Reparación / Servicio
Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envío. Se ha enviado material equivocado.
Envío incompleto.
Cantidad equivocada.
Envío duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o dañado
Dañado.
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes.
Otros.

2.7.4 Centros de devolución centralizados. Los centros de devolución centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:

- Se logra aumento en los beneficios.

- Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.

- Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.

- Se ven reducidos los niveles en inventario.

- Lógica satisfacción del cliente.

2.7.5 Devoluciones "CERO". En un programa típico de devolución CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera.

2.7.6 Reparación y reforma. Existen 4 categorías: Reparación, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y / o actualización del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos ó partes aún funcionales.

2.7.7 Recuperación de bienes. Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos... realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de tu instalación de procesado, el tipo de formación para tus empleados y los procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos.
2.7.8 Negociación. Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien definido. Dado un flujo de productos "hacia delante" los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de "regateo", donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles".

2.7.9 Dirección financiera. La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de almacén. Pongamos aquí un ejemplo de esto: Mercancía que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a través del canal normal de logística inversa. Hasta aquí todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecerá automáticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducos, averiados, defectuosos... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la información necesaria.

2.7.10 "Out sourcing". Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más empresas están contratando firmas externas especializadas en logística. A menudo, estas firmas realizan los procesos de logística inversa más eficientemente y mejor, además de dejarnos a nosotros ocupándonos de vender más y mejor. Aún así no nos engañemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de éxito en un programa de logística inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logística inversa estarás "vendido" a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.

2.8 Desarrollo de una estrategia de Logística inversa.

2.8.1 ¿Cuáles son tus prioridades? Analiza tus razones por las qué implementar un programa de logística inversa.

- ¿Por qué tengo la necesidad de implementar este tipo de logística en mi empresa?
- ¿Es por razones medioambientales? Si es así, deberás estudiar el cómo implementar un efectivo programa de reciclaje.

- ¿Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberían estar diseñadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.

- ¿Razones económicas? Diseña programas para la recuperación y reconstrucción de productos devueltos.

2.8.2 ¿Qué recursos vas a implementar? Un programa de logística inversa no es una "parte" del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.
- ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente?

-¿Qué parte o porción del presupuesto de la empresa emplearás?

-¿Cuáles serán los recursos humanos para tal fin?

-¿La logística inversa será un ejercicio táctico o por el contrario una estrategia auténtica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratégica el director o gerente participará activamente.

- Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales será directamente proporcional a la cantidad invertida en el programa de logística inversa, ¿Cuál sería un nivel aceptable de beneficios sobre la inversión previa?

- ¿Quién se encargará de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una empresa externa para tal fin siempre será necesaria una supervisión del sistema.
- En caso de decidir la contratación del proceso con terceros ¿qué parte del proceso realizarán estos?

2.8.3 ¿Cómo te comunicarás con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cómo y qué comunicar a tus clientes.

- Cuando un cliente llame para exigir una devolución, ¿Con quién tratará directamente?, ¿Establecerás un centro de llamadas interno en tu empresa ó contratarás a terceras?, ¿Enviarás en algún momento tus clientes al fabricante para gestionar la devolución?
- Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas fuera necesitarás tanto una política como unos procedimientos muy claros y bien definidos, así como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los usen adecuadamente. ¿Quién se encargará de desarrollar estas herramientas?
- ¿Incluirás instrucciones escritas en el envío original? ¡Si no lo hicieses el cliente podría acabar devolviendo el pedido a las oficinas de facturación, y no al almacén o fabricante correspondiente!
- Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado preimpresas. ¿Se elaborarán en tu empresa? Puedes evitar mayores daños al producto devuelto si el cliente recibiese claras instrucciones del cómo empaquetar su devolución, mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos podrán acabar totalmente inservibles para su posible reventa. Aconséjale también una buena empresa de transportes.
- ¿Facilitarás estas instrucciones con cada pedido, ó mediante fax, e-mail... etc... una vez que el cliente desee devolver algo?

- ¿Qué tipo de e-mail será utilizado para comunicarte con tus clientes y en qué puntos del proceso de devolución?, ¿Serán e-mail manuales ó automáticos (auto-respuesta)?
- ¿Cómo tratarás y comunicarás los gastos de envío? Muy a menudo, será tu empresa la que se haga cargo de los gastos de envío para una devolución (sobre todo si ésta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que, típicamente, será el cliente el que estime el peso, elija transportista con el que, posiblemente, no tengas acuerdos de descuentos, convirtiéndose todo esto en cargos extras para tu empresa. Una vía para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas "acabando" por el cliente los procesos de envío de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripción de la mercancía en el momento de la llamada solicitando una devolución.

2.9 Factores claves para el éxito.
Administración y control

Los procesos de la logística inversa deben ser "mapeados" en la estructura ínter funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto relacional de dirección correcto.
Indicadores de desempeño.

Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeño de la logística inversa. Todo programa, así como cada una de las acciones de éstos debe ser medido; la práctica permitirá valorar mas rápido y fácilmente cualquier propuesta innovadora.
Aspectos financieros.

Implantar una logística inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logísticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseño industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento específico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratégicas.

2.10 La logística inversa y el reciclaje

Podemos aplicar la logística inversa a un terreno tan conocido como polémico, sobre todo actualmente. El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compañías están observando que un sistema de logística inversa bien implementado puede, además de la consecución de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de "buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente"

Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos de cosmética solía "tirar" cerca de 60 millones de dólares a vertederos provenientes de devoluciones. El fabricante trató con este problema desarrollando procesos que redujeron el volumen de productos destruidos a la mitad. El proceso se basó en un escaneado de las cajas de material devuelto en el momento de la entrada en sus almacenes, conociendo así las fechas de caducidad de los productos devueltos, y calculando si éstos podían volver a ser vendidos, o regalados como muestras.

Durante el primer año, esta empresa de cosméticos fue capaz de evaluar un 24% más de sus devoluciones, distribuir un 150% más con devoluciones y de ahorrar 475.000 dólares en un solo año en costes generales. La empresa destruyó aún así un 27% de los productos devueltos a causa de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta cifra a solo un 15%. Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de logística inversa.

Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena estrategia inversa implicará un gran esfuerzo así como el empleo de consultores externos.

2.11 La logística inversa en Internet.

El siguiente es un ejemplo de la falta de políticas de devoluciones que presentan algunas de las empresas On Line (en línea, internet).

En el mundo "On line" "Las devoluciones en el mercado electrónico están incrementándose increíblemente".

Entonces, ¿por qué tantos detallistas ".com" obvian éste problema? Las cuatro razones más importantes, son:

2.11.1 Falta de importancia. La mayoría de los mercados On line están demasiado ocupados estableciendo Web’s fantásticas para atraer a sus clientes potenciales.

2.11.2 Desconocimiento. Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cuanto volumen manejarán ó cómo lo van a manejar, por lo que comienzan llevándolo todo "manualmente".

Entonces, en caso de que la web tenga éxito, se verán desbordados por pedidos y devoluciones en una muy difícil situación.

2.11.3 Falta de experiencia. La mayoría de las empresas en Internet no proceden del mundo Off line, es decir, no han vendido nada antes, ó tienen muy poca experiencia al respecto con volúmenes muy pequeños (no es lo mismo una tienda de ropa de claro ámbito local que una página web de ropa de ámbito, como mínimo, nacional)

2.11.4 Múltiples fuentes de suministro. El detallista On line suele vender artículos de y desde múltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarán directamente sus productos a los clientes finales. Como es lógico, cada fabricante ó distribuidor posee su propia política de devoluciones (si la tuviese), añadiendo aún más complejidad a este respecto.

En claro contraste con la falta de interés por parte de los detallistas, el cliente final se encuentra muy interesado en cómo devolver un pedido determinado, y si podrá de hecho hacerlo. En una encuesta realizada por BIZRATE de 9.800 compradores habituales en Internet, vemos claramente como la simple ausencia de una clara política de devoluciones ya es razón más que suficiente para la pérdida de clientes potenciales.

En la misma encuesta también se halló que el 59% preferían la devolución de su dinero, el 27% el intercambio por otro producto igual ó de similares características, el 11% un crédito por el valor de la devolución en futuras compras y el 3% restante diversas preferencias.

2.12 Algunas "normas" para ayudar en la creación de un sistema claro de devoluciones.

Algunos consejos prácticos

2.12.1 Comienza desde el final. Intenta primero diseñar tus sistemas tomando la logística inversa como la principal prioridad. No importa cómo de atractiva es tu página web; si no existe una clara política de devoluciones, probablemente el cliente no volverá.
2.12.2 Prepara una presentación clara. No podemos pretender vender, por ejemplo, ropa en Internet, y darnos cuenta de que nos están demandando varias tallas con el fin de ver posteriormente cuál les sienta bien, y devolver el resto utilizando el sistema de devoluciones. La mejor forma de mantener un bajo ratio en devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto en las imágenes como en la información que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de equivalencia de tallas...)

2.12.3 La compra impulsiva suele terminar en devolución impulsiva. La nueva y agresiva política "One Click" (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo click del ratón), hace demasiado fácil comprar un producto impulsivamente, y esto puede originar "remordimiento" por parte del cliente causando esto que devuelva el pedido nada más recibirlo. Para evitar esto, incluye una opción de cancelación de pedido disponible durante mínimo una hora posterior a la compra.

2.12.4 Cuéntale al cliente qué debe hacer. Si empaquetamos el pedido sin instrucciones claras del cómo devolver una compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra web para averiguar qué hacer al respecto. Acompaña siempre tus pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema.

2.12.5 Informa, informa e informa. Las probabilidades de devolución aumentarán cuanto más tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepción del pedido por parte del cliente. Además de proveer con un seguimiento on line del paquete, también deberás de mantener a tus clientes informados de posibles retrasos en la entrega de su pedido.

2.12.6 Implementa herramientas de auto configuración. Las web’s que permiten configurar los productos on line disminuyen dramáticamente las devoluciones. Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes, ofertas... Esto disminuirá notablemente la posibilidad de devolución de un pedido. Dell Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus PC’s on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores tradicionales off line.

2.12.7 Incluye herramientas on line. Algunas compañías de transporte (UPS, TNT...) poseen herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu página y facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una devolución, el sistema proveerá a este con una etiqueta de devolución que imprimirá desde su impresora local y pegará en el paquete a devolver.

2.12.8 Aprovéchate de tu almacén off line. Si tu empresa es "Click & Mortar", es decir, si posees un almacén físico además de tu web site, ofrece la posibilidad de que el cliente efectúe su devolución en una de tus tiendas ó centros físicos. Aparte de la comodidad que ofreces al cliente, tendrás a este en tu terreno.

2.13 Procesos RMA

Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorización de devolución de mercancías compuesto de un código alfanumérico. La inmensa mayoría de las empresas de venta por correo poseen una política de este tipo. Este código es suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas así determine que se trata de una devolución válida. Los RMA son importantes para ambos, clientes y proveedores, ya que le dirá al proveedor que un producto está siendo devuelto protegiéndolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente podrá utilizar este código para consultar el progreso de su devolución con solo llamar y especificarlo en el centro de atención al cliente.

Suscribirse a: Entradas (Atom)
Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More
powered by Blogger | WordPress by Newwpthemes | Converted by BloggerTheme